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五年磨剑交出硬核“答卷”


——首钢长钢公司创新改革实现全面盈利综述


2020-07-30

  地处太行山脚下的首钢长治钢铁有限公司,是首钢集团公司内部五个钢铁业单位之一,规模不大,人员不多,却管理精细,改革到位,在这个不平凡的庚子之年的春天里,用精细可行的措施、用独到的经营理念、用敢为天下先的首钢精神,谱写了一曲曲赞歌——实现了1-4月累计盈利1.13亿元,取得了钢协对标企业铁成本行业排名第三、高炉利用系数行业排名前十、焦炭成本行业第一(2月份)等多项技经指标的亮眼成绩……以一份硬核答卷向首钢集团交了账。

要素市场化配置,

是长钢生产组织、结构调整的核心所在

  要素市场化改革是继“三去一降一补”之后,又一大供给侧结构性改革的重要举措,也是供给侧结构性改革进一步深化的重要标志。

  抓住这一核心要旨,长钢在生产组织、结构调整上创新管理经验,以常人敢想不敢做的魄力先行先为,破除了道道樊篱,取得了较好成效。

  这其中不得不说一下低库存管控生产理念。2015年,新的领导班子成立后,长钢开始施行低库存经营模式。当时,首钢长钢公司港存加厂存库存量偏高,损失近亿。为有效规避市场风险,降低资金占用量,新班子明确提出:“低库存保生产”。要求以临界安全生产保供量,对大宗燃料、辅料、自产中间产品、成品库存量,设置上下限,全面建立起生产库存预警管理机制,确保资金占用量最低。

  制度的出台,给生产组织带来不小挑战:首先一个是得让炉子有料吃。炼铁厂相关负责人讲,当时,实施优化提效改革,炼铁刚与烧结合并,各种机构职能还不完全明朗的情况下,就面临这一棘手难题,经常是周一定了货,周二就没了。要保生产稳顺,就必须做好预知预控与结构调整,上道工序要与采购中心紧密配合、连成一体。

  按照这个思路,五年来,久久为功、持续作战。今天,说起低库存的运行模式,职工们颇有感悟:虽然生产上更加紧张,但效率却直线上升。因为现在,除了期货要走一定程序外,现货只要与采购中心沟通协调好,10分钟左右,事情就能落实到位。与原先复杂的程序相比,现在的高效率不仅能适应瞬息万变的采购市场,更契合当下的低库存生产模式,也有效规避了原先上下道工序间的推诿扯皮。

  而今,当庚子之春的第一声春雷带来突然而至的疫情时,虽然市场萧条、虽然物流封闭、虽然在岗职工轮流上班……但因有前期管理改革的基础成效,首钢长钢公司的经营层非常淡定,他们在2月份的经营分析会上,明确提出了要实现经营生产开门红的目标,指出了“指标不调、任务不减”的工作方针。

  围绕这一目标与方针,首钢长钢公司生产调度中心开始有条不紊执行。针对疫情,他们制定了疫情期间的生产组织方案、《生产库存预警管理制度》、《应对坯材高库存生产组织方案》等。在总方向保高炉稳顺的前提下,低库存经营管控——原料实行经济库存,钢材实行低库存。

  铁前工序,因库存低,遇到了单个品种采购不回来的现实。在这种情况下,生产组织强化原料配比调整。比如,当时,由于距离较近的煤种没有进行冬储,恰逢疫情物流中断,导致焦化生产陷入困顿。这种情形之下,他们迅速调整生产方案,调整配煤结构,降低该煤种配比,同时,科学管控生产指标,保证高炉稳顺。

  炼钢工序,废钢采购不进来,就及时将原先的铁水比指标从840kg/t调高到880kg/t甚至900kg/t,在疫情严重的2月份,当钢产量一度受到影响的时候,首钢长钢公司并没有放之任之,而是,抓住3月份复工复产的有利时机,把前期亏损最大程度补回。

  轧钢工序,根据当时市场需求,随时随地调整钢材品种。比如,当时市场需要圆钢,首钢长钢公司就牺牲产量目标,解决生产工艺问题、设备能力问题,全力以赴生产圆钢。换句话说,哪怕是一点边际利润,长钢都不放过。当遇到市场对于成品没有需求的时候,他们就想方设法去研究钢坯的市场,将富裕的钢坯消耗掉,不仅保证了工序间的动态平衡,也全方位争取到了利润的最大化。

  与此同时,集中检修,减少非计划停机。近年来,针对检修项目,长钢公司总是提前谋划、提前安排、有序进行。比如,今年3月份,首钢长钢公司分两个阶段组织生产,把各种检修放在前半个月集中进行。生产处负责人告诉记者,这样做的好处不仅可以达到检修更精细、设备事故更少、非计划停机更少,而且对系统生产影响降到了最低。待所有检修项目完成并奠定一个良好的生产基础后,后半月按低铁水比高标准模式全面进入生产作战状态。

  采购环节,以保供为天职,克服“不是没资源,就是有资源没物流”的客观实际,想方设法让原料进来。比如,在废钢采购上,目前,长钢公司日用量需要2000吨左右。为了这个目标,据采购业务人员介绍,他们最多的时候需要与数十家企业联系,一小堆一小堆才能拼凑成这个数。虽然有时经过了万般努力,依然没有完成任务。但他们不厌其烦、不知疲倦的精神不倒,不辞辛苦,征战在疫情的各条战线,一方面要完成业务,一方面要做好疫情防控,就为全面保供生产。

  销售环节,相对采购环节来讲,销售不出去产品成为了疫情期间最大的经营尴尬。销售之前的各环节所做的工作,对于钢铁企业来讲,无疑是一个不小的代价。曾经,动态库存显示最高值10.1万。憋库不仅资金占用,而且影响到了企业的现金流,企业经营如何顺畅进行?公司党委要求:“不讲客观,降库存”。这五年来,如同现在一样,当面对棘手的难题,面对无法解决的问题时,首钢长钢公司总会逼自己一把,蜀道难,难于上青天的事情,他们就是要试一试。挑战自我,挑战客观,敢于办别人敢想不敢干的事情,敢于率先做在他人前头,就是凭借这股子“红色钢铁”精神,销售职工总指挥棒下,每日成百个电话、协调数不清的工地、沟通数不清的客户,谈判一轮又一轮……万箭齐发,只为寻求市场定单。据了解,销售职工中当月最高的绩效奖五位数,最低的只有两位数,这或许更能佐证那些关键职工的付出分量!管理的创新,落地的举措,实打实的作风,换来库存从11万吨直降至2.9万吨(4月末)。

  这种层层兜底的精细管理改革,这种系统管控、系统调整、系统联动的指挥模式,加之去年四季度至今年1月份就已经开始2020年任务目标拉练的基础,一季度,首钢长钢公司不仅全面实现首钢集团任务目标,铁、钢、轧还创下了历史纪录。

  然而,成绩并非天上掉馅饼,也非一日之为。这是近几年,首钢长钢公司持续不断的管理理念、管理创新改革的日积月累,才换来今天的从思想到管理上的深层次变革。我们不难看出,长钢公司从原燃料、库存、生产现状、市场需求这些要素的客观现状出发,又不屈服于客观现实,而所进行的思维变通、所改革的管理举措,所实施的资源最优化配置,都催生了生产力这一发展红利。于是,有了今天的不论疫情如何变幻,他们都能做到泰然处之,淡定面对;于是,有了今天的不论市场如何震荡,他们都能想方设法把利润装进企业的口袋。

敢为人先的管理创新改革,

是长钢经营生产破浪前行的关键所在

  长钢人相信,山再高,往上攀,总能登顶;路再长,走下去,定能到达。这种锲而不舍、坚持不懈的精神,感染、影响并成就着一步步成长起来的长钢。

  近年来,长钢的降本增效工作拉动作用持续增强。我们来看一组数据:2014年到2018年,生铁成本行业排名从四十七升至行业第三,行业缩差从比行业高97.04元/吨到比行业低176.91元/吨,经营理念实现了从“铁前一体化”的“一个一体化”到“矿铁一体化、煤焦一体化、铁焦一体化”的“三个一体化”的跨越。

  今年一季度,生铁成本累计行业排名第三;焦炭成本行业排名第一(2月份),低合金钢坯制造成本行业第一(3月份),4月份,钢工序加工成本、材工序加工成本较3月份持续降低,九高炉利用系数行业累计前十,燃料比达到较去年降低7kg/t的水平。

  今年,首钢长钢公司按照首钢集团公司总的部署,制定了小指标竞赛方案。方案里提到了A\B\C\三类指标。A类指标是要求进入行业前十的指标。其中,高炉利用系数属于A类指标。今年1-4月份,长钢九高炉利用系数均进入了行业前十。九高炉作业长对于这样的排名,脸上透着轻松而“得意”的表情。然而,张口说的第一句话是:“这是焦化厂做的贡献”。他说,高炉利用系数的稳定向好,焦炭质量至关重要。它不仅是高炉的主要热量来源,对高炉的透气性、骨架等也发挥着非常重要的作用。焦化厂科学调整配比,强化管理,主焦煤、肥煤、1/3焦煤的科学配比,使焦炭质量上了一个大大的台阶。高炉吃到了质量好且指标稳定的焦炭后,就显得异常“温顺”,炉况也不再波动,高炉的稳定顺行,不仅生产出一炉炉合格铁水,也减轻了职工的劳动强度。 

  另一位工作了多年的炉前职工说,“长钢铁成本这几年在行业的成绩是振奋人心的,这与公司大手腕进行的一体化制度改革密不可分。”

  发自内心地讲,从基层职工口里听到这样的评语,不得不说非常欣慰。长钢这些年,将管理触角逐渐深入到基层,从不同侧面与基层职工打成了一片,职工们在新的领导面前,无所保留,把想说的、以前不敢说的,都说了出来。当听到各单位为完成自身任务目标,各自为政,不相往来,不顾上下道工序的实际需求的生产现状时,长钢经营层的“一体化”的经营思路也随即形成。首先对高炉改革:从吃精料变为吃经料;其次对工序改革:炼铁、烧结合并;然后对职能部门改革:生产部门与职能部门挂钩考核;还有对具体业务流程改革:使用权大于采购权……所有这些,有效而科学地带动了各单位从领导到职工思想上巨大的变化,一向安于现状、惯性思维,善于陈规守旧的广大干部职工,开始改变,“一体化”的大局观,也就逐步形成。这也就是为什么,今天的炉前工都能讲出“一体化经营”之核心要义的原因。    

  长钢近年来走过的改革之路,处处渗透着管理创新、改革发展的经营理念。2015年,党委书记、董事长贾向刚带领着班子成员,产能置换后,咬着牙关建设了如今的135万吨/年的新焦化,当时资金异常紧张,市场一片冷酷,在风雨飘摇中,长钢实施了这一战略。如今看来,对于长钢来讲,这是一个划时代意义的举措,不仅利用了长治当地的煤资源优势,减少了后期焦炭的运输成本,而且自己的高炉结束了吃百家饭的历史,吃到了自己需要的焦炭,更为重要的是指标稳定,高炉稳定。而“稳”就意味着顺,顺就意味着盈利。对于一个钢铁企业来讲,意义何其远大!

  所以,今天的铁成本位居行业前三(56家钢协对标企业),在行业亏损面也不小的情况下能实现盈利,也就是意料之中了。  

  

  追梦前行,风正一帆悬。

  五年来,长钢实物劳产率从252吨/人.年变为615吨/人·年,钢铁主业在岗职工从11320人变到3854人,机构总数从54个变到33个,企业钢材单利超过行业平均水平,职工收入翻番……2020年,长钢制定了全面提升企业高质量运行,实现“十三五”圆满收官的经营目标,制定了进口矿跑赢普指5美元/吨,国内原燃料跑赢市场1%,钢材销售跑赢指数1%的目标,制定了生铁成本行业排名“保五争三”,焦炭成本行业排名进入前三等目标。显见,长钢逐步推进企业高质量发展的步伐正日日铿锵。


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